¿Cómo funciona una evaluación de riesgos legales en una empresa?

Una evaluación de riesgos legales es un análisis estructurado de los puntos en los que su empresa podría ser demandada, multada o quedar atascada, ordenados para que sepa qué corregir primero. Bien hecha, requiere unas pocas semanas de entrevistas y revisión de documentos, no un año de consultores, y termina con una lista breve de soluciones concretas, cada una con su responsable y su fecha límite. Mal hecha, produce una carpeta que nadie abre. La diferencia está sobre todo en cómo se define su alcance y en lo que se hace con los resultados.

La mayoría de las empresas la solicita después de un susto: una carta de demanda (demand letter) de un exempleado, una notificación de una agencia estatal, una solicitud de auditoría de un cliente o un cuestionario de debida diligencia (due diligence) de un inversionista que el equipo no pudo responder. Se obtiene más valor si se hace antes de ese momento, cuando las soluciones son baratas. Capitol Law Partners realiza estas revisiones como parte de nuestros servicios de gestión de riesgos y cumplimiento legal, que normalmente concluyen con un informe escrito para la dirección y una sesión de trabajo para asignar las soluciones.

Qué cubre una evaluación de riesgos legales

El alcance depende de lo que hace su empresa y de dónde lo hace. Una empresa de software que vende a hospitales tiene una exposición distinta a la de un grupo de restaurantes o un contratista del gobierno. La mayoría de las evaluaciones para empresas en crecimiento cubren las mismas áreas centrales:

• Entidad y gobierno corporativo: situación de vigencia (good standing), informes anuales, registros en cada estado donde opera, registros de propiedad actualizados y acuerdos operativos o de accionistas firmados.
• Contratos: sus términos con clientes, los principales acuerdos con proveedores, los arrendamientos y cualquier acuerdo con exclusividad, renovación automática, responsabilidad ilimitada o garantía personal.
• Empleo: clasificación de trabajadores, prácticas de salarios y horas de trabajo, registros del Formulario I-9, políticas del manual del empleado, cláusulas restrictivas (restrictive covenants) y el estatus migratorio de los trabajadores patrocinados.
• Datos y privacidad: qué datos personales recopila, si su política de privacidad coincide con lo que realmente hace y cómo respondería ante una filtración de datos.
• Regulación del sector: licencias, permisos y normas de agencias propias de su campo.
• Propiedad intelectual: quién es dueño del código, la marca y el contenido de los que depende su negocio.

El objetivo es detectar los problemas que atraviesan varias categorías. Un equipo de ventas que promete funciones por correo electrónico puede generar a la vez reclamaciones contractuales y reclamaciones por publicidad. Un contratista que escribió su software principal sin firmar una cesión de propiedad intelectual es, al mismo tiempo, un problema de titularidad y un problema para conseguir financiamiento.

El proceso paso a paso

1. Definición del alcance y solicitud de documentos

El abogado se reúne con la dirección para definir las líneas de negocio, las jurisdicciones y los reguladores involucrados, y luego envía una solicitud de documentos. Prepárese para reunir los documentos de constitución, sus contratos más grandes por ingresos o por gasto, las políticas, los certificados de seguro y cualquier reclamación o correspondencia anterior con agencias.

2. Entrevistas

Las entrevistas breves con las personas que dirigen ventas, operaciones, recursos humanos, finanzas y tecnología suelen revelar más que los documentos. La gente describe lo que realmente ocurre, que a menudo no coincide con lo que dice la política.

3. Análisis de brechas

Cada obligación se compara con la práctica actual. Una brecha puede ser un registro faltante, una licencia vencida, un modelo de contrato que ya no refleja cómo vende o una política que promete algo que nadie cumple.

4. Priorización

Cada brecha se califica en dos ejes: qué tan probable es que cause un problema y cuánto costaría si lo causara, contando multas, daños, negocios perdidos y tiempo de la dirección. Algunos equipos usan un simple mapa de calor. La priorización importa más que el formato, porque convierte una lista larga en un plan.

5. Plan de corrección

El resultado es un plan priorizado: qué corregir, quién es responsable y para cuándo. Las soluciones rápidas, como presentar un informe anual atrasado o añadir una cláusula de limitación de responsabilidad a su modelo de contrato, van primero. Los proyectos más grandes, como reconstruir un programa de privacidad o reclasificar a contratistas, reciben un cronograma y un presupuesto.

Quién debe realizarla y por qué importa el privilegio

Usted puede aplicar una lista de verificación interna por su cuenta, y para una empresa muy pequeña eso puede bastar. La razón para que la dirija un abogado tiene menos que ver con la experiencia que con la protección. Una evaluación es una lista escrita de los puntos débiles de su empresa. Si la prepara un abogado, o se prepara bajo su dirección, con el fin de brindar asesoría legal, hay un argumento más sólido de que está protegida por el privilegio abogado-cliente (attorney-client privilege). Si la redacta un consultor o un empleado como documento de negocio, podría quedar expuesta en la etapa de descubrimiento (discovery) de la próxima demanda. Explicamos los límites de esa protección en nuestro artículo sobre si el privilegio cubre una investigación interna.

Qué hacer con los resultados

La evaluación es el punto de partida. El valor proviene de tres pasos posteriores:

1. Asigne cada asunto de alta prioridad a una persona concreta con una fecha límite y dele seguimiento como a cualquier otro proyecto operativo.
2. Convierta las obligaciones recurrentes (informes anuales, renovaciones de licencias, revisiones de políticas, capacitación) en un calendario de cumplimiento, para que dejen de depender de la memoria.
3. Decida si necesita un programa formal. Muchas brechas provienen de la falta de una estructura básica: nadie a cargo del cumplimiento, ningún canal de denuncias, ninguna capacitación. Nuestra guía sobre qué debe incluir un programa de cumplimiento para pequeñas empresas aborda ese siguiente paso.

Planifique repetir una versión más ligera cada año y una versión completa cuando cambie algo importante: un nuevo estado, una nueva línea de productos, una ronda de financiamiento, una adquisición o un nuevo regulador. Las empresas que trabajan con un asesor general externo (outside general counsel) suelen incorporar la actualización anual a esa relación, de modo que la revisión refleje lo que el abogado ya ve en el trabajo diario.

Errores comunes

El error más común es definir un alcance demasiado amplio y no terminar nada. Empiece por las áreas en las que un problema causaría más daño. El segundo es tratar el informe como el producto final. Un riesgo que se documentó pero nunca se atendió puede verse peor más adelante que uno que nunca se detectó, porque demuestra que la empresa lo sabía. El tercero es dejar fuera a las personas más cercanas al trabajo. Las políticas rara vez le dicen dónde está el riesgo; el responsable de ventas, el encargado de nómina y el administrador de sistemas suelen saberlo.

Si quiere una imagen clara de la exposición legal de su empresa antes de que un inversionista, un cliente o un regulador se la pida, Capitol Law Partners puede definir el alcance y realizar la revisión junto con su equipo. Programe una consulta.

Este artículo tiene únicamente fines informativos y no constituye asesoramiento legal. Esta comunicación no establece una relación abogado-cliente.

Cagatay Ersoy. Estrategia práctica para fundadores, inversores y empresas en crecimiento.

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